Уважаемые гости!

Мы приветствуем Вас на страничке нашего блога «Персонально о персонале».

Здесь нам хотелось бы поделиться с Вами нашими мыслями и идеями об особенностях оценки, обучения и развития персонала в предприятиях сферы фитнеса и beauty industry, а также коснуться наиболее острых и актуальных вопросов управления персоналом таких компаний.

Сейчас и в дальнейшем с Вами буду общаться я, Анастасия Голубова, консультант «Школы администраторов Вавилова».

Мы также надеемся, что наш блог будет полезен для Вас, как для профессионалов своего дела, а потому желаем Вам приятного и содержательного чтения!

Запись от 8.03.2010

«Весенние корпоративы»

Уважаемые друзья, мы хотим поздравить вас с одним из самых светлых и самых любимых праздников, с праздником весны. Праздником, когда повсюду расцветают женские улыбки и становится ясно, что уже совсем-совсем скоро станет тепло, радостно и легко на душе, что совсем скоро март сменится апрелем, апрель маем, а за маем придет долгожданное лето.

Восьмое марта – традиционный день корпоративов. И даже когда у компании не обозначен в бюджете расход на этот праздник, все равно не обходится без небольшого сабантуя. И это чудесно, ибо, чего уж скрывать, наш человек, предчувствуя праздник, и работает охотней, и с клиентами приветливей.

Но еще, на наш взгляд, этот праздник важен как повод. Для поощрения персонала.

Например, в советское время была мода на кинохронику о буднях организации, ее успехах и достижениях. В наше же время многие руководители и собственники, памятуя о шаблонных кадрах и штампованных фразах о том, как сотрудники «с небывалым подъемом встретили известие о провале посевных работ в селе Кукуево», незаслуженно пренебрегают таким инструментом влияния на персонал как корпоративное видео. А между тем, грамотно написанный сценарий и профессионально снятый фильм о жизни компании и ее рядовых сотрудников способен существенно повлиять на настроение персонала, его готовность брать на себя новые задачи, на формирование о сотрудников определенного отношения к клиенту и т.д.

Единственное условие – экономить на таком фильме нельзя, как и нельзя пускать его на самотек. В руках умелого руководителя этот инструмент способен стать мощным рулем направляющий корабль компании к новым горизонтам.

Запись от 28.02.2010

«Ради чего?» или «Чего ради?»

Немножко про «мотивацию ценностью»

Про мотивацию персонала и к работе, и к обучению исписанно километры слов. Уже не говоря на потраченные тонны бумаги.

Все понимают, что это важно. Что это нужно. Что без этого никуда не денешься. И что самый перспективный бизнес способен развалиться как карточный домик, если человек, его поддерживающий и на него работающий, в один прекрасный момент скажет: «мне больше не интересно», и уйдет.

Все понимают, что высокая мотивация – это высокая лояльность, а высокая лояльность – это высокие результаты во всем: в обслуживании клиентов и удовлетворении их потребностей, в разработке новых предложений и услуг, в реализации идей руководства. Словом, во всем том, что делает предприятие, работающее в сфере СПА, фитнеса и велнес, успешным, прибыльным и динамично развивающимся. Понимают, а между тем, почему-то по-прежнему очень часто сотрудники высказывают свой энтузиазм на словах, а на деле их мотивация стремится к абсолютному нолю.

Почему так происходит? А может бы, открыть глаза и увидеть правду, что мотивация в работе – это миф? Или, например, что это роскошь, доступная только определенным категориям сотрудников? Или, что мотивация у сотрудников есть, но эта мотивация не «действия», а «бездействия», что мы стремимся к покою, удовольствию, развлечению и потому выполняем свою работу только для того, чтобы поскорее заняться любимыми делами? Словом, чтобы скорей «прогудел гудок», призывающий к концу рабочего дня, захлопнулась дверь за последним клиентом, а дальше  - «Вперед! На волю! В пампасы!»

Вполне может быть, что так оно и есть. И мы часто наблюдаем эту картину в компаниях всех уровней. Но при этом никогда не перестаем повторять, что это правило как раз из тех, которые работаю, только когда в них верят! Почему же тогда так много немотивированных людей?

На наш взгляд, все дело в том, что собственники и их уполномоченные лица слишком долго привязывали мотивацию персонала к финансовому фактору: обслуживаешь клиента качественно – получи поощрение; у тебя тренируется больше клиентов – ну, значит, вырастет твой процент; тренер Вася лучше тренера Пети – значит, лишим Петю премии. Сложное, тонкое и многогранное явление мотивации превратили в схему «стимул-реакция», рассматривая персонал как каких-то собачек Павлова.

Не удивительно, что персонал таких компаний смотрит на клиентов как овец, которых нужно обстричь как можно скорее.

Как этого избежать? Ну, например, добавлять действиям персонала дополнительную ценность. Тренер не просто «обслуживает клиента», а помогает клиенту «воплотить в реальность свою мечту», «добиться новых высот», «начать новую жизнь», «стать более здоровым, счастливым, любимым»…

Понимая, что они являются для клиента своеобразной «крестной феей», сотрудники более ответственно подходят к своей работе, уже не говоря, что клиенты «чувствуют» таких сотрудников и готовы следовать за ними в любую точку света…

Запись от 19.02.2010

«Молчание ягнят»

Первое, с чем пришлось столкнуться после выхода из отпуска, который, кстати, никогда не бывает достаточно длинным, это – с довольно интересной ситуацией в одной из компаний-клиентов.

Итак, дано:

Достаточно крупная компания, игрок рынка фитнес-услуг, руководство которой решило пойти на ряд внутренних изменений.

Продумало их суть, тщательно спланировало, донесло информацию об изменениях и новых программах до ключевых сотрудников и начало реализовывать. Казалось бы, были все предпосылки для того, чтобы изменения протекали гладко, однако на практике вышло с точностью до наоборот. Среди персонала поползли какие-то нелепые слухи, возникло недовольство, нежелание выполнять новые предписания, различные скрытые и не очень формы протеста – ситуация, мягко скажем, не способствующая эффективной работе.

Почему? Ведь все было так хорошо на стадии разработок и начала реализации: и идея жизнеспособная, и прогнозы позитивные, и время и средства для реализации возможностей вполне достаточные. Где же произошел сбой?

Увы, там, где он часто происходит очень во многих компаниях. А именно, когда, если можно так выразиться, идея из головы руководителя переходит в головы персонала. Почему здесь? Потому что, далеко не так редко случается, что руководитель информирует персонал о том, что готовится какое-либо изменение, ставит цели в контексте изменений, а после чего требует их выполнения. И контролирует, само собой.

И это правильно. Но… мало. Потому что, сказав «что» делать и «как делать», руководство не всегда говорит «зачем» делать. А ведь любой взрослый, самостоятельный человек (в нашем случае, конечно, подчиненный) никогда не будет качественно и с энтузиазмом делать то, в чем не видит никакого смысла. Просто потому, что его устраивает текущее положение вещей и ему не хочется тратить усилия на то, чтобы своими руками разрушить равновесие и комфортные условия. Руководство часто забывает, что в контексте изменений внутри компании, нужно действовать как при выводе на рынок новых продуктов и услуг: рассказывать, «продавать» и вдохновлять персонал на изменения. Показывать преимущества перемен, говорить о том, какую роль изменения будут играть в жизни сотрудников, что они дадут компании в целом и каждому из подчиненных в частности.

При этом руководство компании также не должно «делить» персонал. На тех, кому об изменениях говорить, и тех, кого они «не касаются». Поскольку такое деление автоматически разбивает персонал на два лагеря, один из которых «избранные», а другие, соответственно, «лузеры» - чем не поводы для долгих и затяжных конфликтов, решение которых требует значительных усилий всего менеджмента. Информация о переменах любого характера и уровня сложности нужна всем, и в достаточном объеме, иначе компании «светят» распри, непонимание, недоверие и, как результат, потеря качественных кадров, которые просто уйдут на более спокойные и комфортные «хлеба».

Запись от 18.01.2010

«А что вы имели ввиду?»

В прошлый раз мы говорили о том, как руководитель может усилить позитивный эффект от тренинга или семинара, на котором побывали его подчиненные. Ну а теперь, возможно, имеет смысл поговорить о том, когда собственно руководителю имеет смысл вмешиваться в посттренинговый процесс.

Как понять, что тренинг прошел для подчиненного впустую? А как понять, что обучение имело для подчиненного огромное значение? Как понять, что скрывается за хвалебными одами или презрительными усмешками?

Вариантов, как водится, очень много и они являются темами обсуждений многих и многих тренингов для тренеров. Предлагаем остановиться на некоторых из них:

• «Не узнал ничего нового». Если сотрудник произносит такую фразу, это может свидетельствовать о двух возможностях: он дейтвительно может быть отправлен на тренинг по ошибке, например, если его потребности в обучении были определены неверно. Однако не менее часто это свидетельствует также и о том, что знания подчиненного все-таки подверглись переменам, но по каким-то причинам он боится это показать. Например, когда подчиненный считает, что признание того, что он чего-то не знает, может отразиться на его авторитете, представлении о нем как о профессионале и т.д.
• «Интересно. Полезно. Доступно. Сделал много выводов». Часто именно такие слова руководители считают показателем  эффективности работы тренера. Да, часто так и есть. Однако нередко это свидетельствует и о том, что подчиненный вышел с тренинга с «незамутненным сознанием», не углубившись в тему, не дав себе труда сделать выводы
• «Клиент. Причины. Трудности. Решения». Если подчиненный на вопрос руководителя о том, как ему понравился тренинг, начинает вдруг сыпать названиями инструментов и техник, это может свидетельствовать о том, что он решил произвести на босса впечатление «новыми фразами». Но это также может говорить о том, что сотруднику по каким-то причинам не хватило усилий тренера для того, чтобы полностью структурировать свои знания. И что в голове его пока еще каша, с  которой он может справиться самостоятельно, а может и нет. И тогда ему нужна помощь…

В любом случае, мы рекомендовали бы руководителям по возможности уделять внимание каждому из описанных случаев. Потому что именно при таком избирательном внимании вложенные в персонал деньги и приносят максимальные проценты.

Запись от 08.01.2010

«А как быть с качеством тренинга?»

Постепенно подходят к концу новогодне-рождественские праздники, и жизнь постепенно входит в привычную колею. Однако, «привычная колея» обычно несколько отличается от той, что была в году прошлом.  Потому что обычно новый год и его магия заставляют многих людей задуматься о том, чтобы что-то изменить в своей жизни: работу, семью, здоровье, фигуру, внешность…

И дело чести каждой компании, которая занимается последними вопросами, не дать такому человеку свернуть с правильного пути. Поэтому мы бы не рекомендовали расслабляться, а уже, если вы этого до сих пор не сделали, сейчас начать продумывать бюджет на обучение персонала в 2010 году.

Потому что Новый год – это новое время, позволяющее вывести показатели качества обслуживания клиентов на новый уровень, это время найти нового обучающего провайдера или совместно со старым разработать новый проект. Потому что Новый год – это всегда ступенька, на которую компания, работающая в сфере фитнеса и велнес, должна подняться, иначе ей грозит с каждым годом все больше и больше отставать от идущих в ногу клиентов.

Стало быть, вопрос «учить или не учить» перед компанией, ориентированной на будущее, не стоит. Стоит вопрос: «Как в это финансово-экономически непростое время сделать так, чтобы деньги, выделенные на обучение, были потрачены с максимальной пользой?»

Как специалисты уже долгое время работающие на рынке обучающих услуг можем сказать, что существует множество способов, которыми провайдеры тренинговых услуг обычно предлагают проверить качество тренинга. Среди них всевозможные анкеты, тесты, срезы знаний до и после тренинга, различные проверочные задания и, конечно же, разнообразнейшие по форме и содержанию отчеты о проведенном обучающем мероприятии.

И как специалисты, уже долгое время взаимодействующие с разными категориями участников, можем сказать, что зачастую все они не работают. Все эти формы проверки и отчетности, как правило, все-таки больше предназначены, чтобы как-то формально закрепить тот факт, что тренинг прошел и дал какой-либо эффект.

Однако опытный руководитель ни в коем случае не должен им ограничиваться. Ведь после того, как замолкло вступление, сыгранное тренером, затихнет туш восторженных отзывов участников (а ведь тренинг тем и хорош, что вызывает у сотрудников сильный эмоциональный отклик и желание что-то изменить), должно вступить соло руководителя. Потому что без него все восторги, советы, рекомендации и техники так и останутся не полной мелодий. Начатой и брошенной. Именно руководитель должен в личной беседе с подчиненным озвучить конкретные договоренности, именно он должен поддержать сотрудника тогда, когда спадет первая волна энтузиазма, и именно он должен строго, но справедливо контролировать, как подчиненный внедряет новые инструменты в работу.

Почему «должен»? Потому что, увы, кроме него это не в силах сделать никто другой. Потому что именно руководитель обладает достаточной властью и знанием подчиненного, чтобы вовремя помочь ему справиться с новой информацией. Ведь для того, чтобы у подчиненного закрепилась новая привычка или выработался новый навык нужно не менее 30 дней ежедневных усилий и тренировок, а кто, кроме руководителя, сможет поддержать его, когда сотрудник поймет, что все эти усилия и тренировки, также как и в спорте, не дают мгновенного результата?

Запись от 31.12.2009

«Короткая и поздравительная»

Уважаемые друзья!

Те, с которыми мы уже долго и плодотворно сотрудничаем. Те, с кем встретились недавно, но, тем не менее, сразу «пошли в ногу». Те, которые с нами на страницах нашего сайта, и те, которых мы встретим в Новом году!

«Школа администраторов Вавилова» искренне поздравляет Вас с наступающим 2010 годом!

Мы желаем, чтобы в новом году все Ваши идеи, проекты и начинания попадали только в десятку, а белый тигр – сильное, красивое, спортивное животное во всю покровительствовал Вашему бизнесу.

Мы рады, что все это время Вы были с нами, и мы и дальше хотели бы быть полезными Вам!

Хороших Вам праздников!

Запись от 18.12.2009

«Ценить и оценивать»

А как вы проводите оценку персонала?

Помнится, несколько лет назад у меня был руководитель, который очень ответственно подходил к этому вопросу. Я, конечно, понимала, что аттестация была направлена на улучшение моей работы, на развитие моего потенциала, на поиск способов более качественно использовать мои возможности. Но понимала я это умом, а в остальном чувствовала себя как после хорошей головомойки. Состояние было такое, что хотелось плюнуть на все и уволиться. Останавливало только то, что знакомая с технологиями оценки персонала я понимала, что мой руководитель все делает правильно, а значит? Значит, проблема во мне и моем неумении воспринимать обратную связь.

Только некоторое время спустя, когда у меня поменялся руководитель, и появилась возможность попробовать ту же технологию прохождения аттестации «под новым соусом», я поняла, что проблема была не во мне.

А теперь представьте, что то же самое чувствуют очень многие сотрудники. Только при этом далеко не все они знают, для чего нужна оценка их работы и часто считают ее формальным требованием со стороны руководства. А главный вопрос в том, что если настолько демотивированными чувствуют себя «знающие» сотрудники, то насколько демотивированными чувствуют себя «незнающие»? И не приносим ли мы оценкой персонала больше вреда, чем пользы?

Ответ на последний вопрос: да, мы может принести оценкой и непоправимый вред. Но и неоценимую пользу тоже! Поэтому особенно важно научиться правильно использовать этот управленческий инструмент.

Я долго анализировала, почему одна и та же схема аттестационного собеседования вызывала во мне диаметрально противоположный эффект: от апатии и раздражения до внутреннего подъема и желания «свернуть горы».

Мой первый руководитель все делал правильно. По крайней мере, с «технической» точки зрения, но при этом он в основном концентрировался на том, что было плохо, что надо было улучшить, что начать, а что перестать делать. И это действительно правильно, но при этом как человек практического склада ума он концентрировался на логике, оставляя за бортом эмоции подчиненного (то бишь мои). И, оставшись не у дел, эти эмоции начинали играть против него. Скажу только, что в процессе такой оценки я чувствовала себя породистой собакой на выставке и что о моем качестве, если так можно выразиться, судят по густоте моей шерсти и длине хвоста.

Моему второму руководителю, в силу особенностей характера, было важно не только предоставить обратную связь и высказать пожелания относительно качества моей работы, но и сделать так, чтоб я при этом чувствовала себя хорошо, даже если было за что устроить мне разнос. Иными словами, даже после разноса, я должна была выйти из кабинета с чувством, что компания ценит меня как сотрудника и человека, но при этом считает, что ряд моих действий были недопустимыми и нуждаются в изменении. И, правда в том, что именно с такими чувствами мне хотелось сделать ответный жест компании и действительно измениться.

К чему я это веду? К тому, что большинство сотрудников, сознательно или нет, считывают в процессе оценки истинное отношение руководителя. И только от руководителя зависит, придаст ли аттестация подчиненному дополнительных сил или деморализует его.

А как же быть, если руководитель от природы достаточно практичный и безэмоциональный? Способов много и, как вариант, могу посоветовать одни из них. Проведу параллель. Разговаривая с ребенком, взрослый пытается этим разговором достичь две цели донести до него свое отношение и сделать это мягко, показать, что ребенок ему по-прежнему важен, несмотря на все проступки.

Я не призываю общаться с подчиненными как с «детьми неразумными», но, удерживая в фокусе эти две цели, руководитель вполне способен сделать процесс аттестации мотивирующим и вдохновляющим.

Запись от 08.12.2009

«Говори правду, одну только правду и ничего кроме правды. Но никогда не говори всю правду» (с) или Невольный mystery-shopping

Некоторое время назад я занималась поиском фитнес-клуба для своей мамы и в этой связи достаточно полно промониторила рынок фитнес услуг Киева. К сожалению, я также пришла к не очень утешительным для меня, как для клиента, выводам: руководство уж очень многих компаний слишком озабочены тем, чтобы нарисовать красивую картинку своего имиджа, но при этом как-то забывают о том, что имидж компании работающей в любой из сфер услуг создается клиентом. Довольным клиентом. Клиентом, ожидания которого удалось предугадать и выполнить. В остальных же случаях, компаниям остается только в той или иной степени терять лояльность клиентов и, очень часто, приобретать их антилояльность.

Да, можно сказать, что те клиенты, которым не нравятся наши услуги, - это просто «не наши» клиенты, не наша целевая аудитория, и мы рассчитаны не на них. Но эти «не наши», как правило, не молчат, а очень активно выражают свое неудовлетворение компанией. А самое обидное, что компании сами часто подталкивают клиентов к нелояльности. Как? Обманывая его в том, что он важен для компании.

Компания может сказать «не всю правду». Не будем судить, этично это или нет, но и маркетинговая служба, и служба по работе с клиентами всегда описывает фитнес-клуб в радужных тонах. И я как клиент это понимаю и делаю скидку на это. Если залы иногда оказываются переполненными, но мне нравится атмосфера - я прощу это. Если тренера не всегда так профессиональны, как мне расписывали, но искренне стараются мне помочь - я прощу им. Если компания вынуждена пойти на какие-либо временные неудобные для меня меры, но при этом своими действиями продемонстрирует, что действительно сожалеет об этом - я прощу. Я, клиент, многое могу и готов простить, но я, клиент, никогда не прощаю компании уязвленного самолюбия и действий, кричащих о том, что на первом месте для них прибыль, а не моя персона!

Поговорим об ошибках? Не буду говорить о личных контактах с менеджерами по работе с клиентами, как правило, в большинстве компаний это грамотные, приветливые люди с которыми легко и приятно общаться и которые оставляют у клиента приятно впечатление о фитнес-центре. Гораздо печальнее дела обстоят с сайтами компаний. Да, часто они очень содержательны, красивы, подробны, но при этом не лишены огрехов, которые увидит не один клиент, а тысячи, сотни из которых эти огрехи отпугнут:

• «Мы рады вам. Не звоните нам!». На сайте одного из фитнес-клубов я наткнулась на информацию о том, что они сдают свой зал одному из киевских баскетбольных клубов, а потому там часто проводятся матчи. «Как интересно!», - подумала я, - «у них хороший сайт, приемлемые цены, достаточный для меня набор услуг, а то, что будет возможность периодически сходить с друзьями на баскетбол – вообще отлично!». В моих глазах это было очень значительным конкурентным преимуществом, пока я не наткнулась на следующую фразу: «Организацией матчей мы не занимаемся, не звоните нам по этому поводу, поскольку мы вам все равно не ответим!». Вопрос: неужели им так сложно скооперироваться со своими съемщиками и получать эту информацию, которая может быть полезна не только их клиентам, но и им самим (ведь матчи могут стать интересны не мне одной!)? Нет, технически это не так уж сложно. И не требует от персонала так уж много времени и усилий. Просто компания не стремится на практике доказать, что им важен каждый звонок. И, так и быть, я последую их совету, и не буду звонить. Никогда
• «Спасибо, что спросили. Это не окупается!». У многих компаний на сайтах есть сервис, позволяющий ответить на вопросы клиентов. К сожалению, это часто всего лишь механический обмен вопросами и ответами, а ведь мог бы быть мощным инструментом привлечения новых клиентов и создания лояльности у существующих! Например, я наткнулась на вопрос, когда девушку-клиентку фитнес-клуба интересовала возможность открытия детской комнаты. На что вежливый сотрудник клиентской службы ответил, что «такая комната была, но она закрылась, так как не окупалась». Но ведь девушку не интересовало была комната или нет! У нее была потребность проводить больше времени на занятиях, у нее была проблема, связанная с невозможностью оставить детей на длительное время без присмотра, и она, конечно, просила решения этой сложности. А получила всего лишь информацию! И, думаю, не одна она была разочарована таким ответом. Не знаю, что мешает компании разработать ряд альтернатив (если уж у них действительно нет финансовой возможности открыть детскую комнату) и предлагать их клиентам на выбор, демонстрируя, что ей действительно важно помочь решить проблему своих посетителей и создать для них максимально комфортные условия
• «Ваше сообщение попадет на форум после того, как его проверит модератор». На мой взгляд, форумы фитнес и wellness компаний в том виде, в котором они существуют сегодня, практически бесполезны. Складывается впечатление, что их основная цель – хвалить компанию и ее услуги, а все проблемы тщательно замалчивать. В результате, такие форумы становятся малочисленны и необъективны, по сути, они практически мертвые! Вопрос к менеджменту компаний: вы боитесь, что всплывут какие-то неприятные нюансы? Не бойтесь, мы уже говорили, что клиенты готовы их простить, если увидят, что компания действительно заинтересована в исправлении своих недочетов. А вот если клиентам не давать возможности высказаться официально, то они все равно найдут способ: зайдите хотя бы на любой форум популярного мужского или женского журнала или же форум города – там теме проблем фитнес-центров посвящена не одна страничка. Только там у вас уже не будет возможности изменить мнение форумчан к лучшему
• «Два раза в год!». Еще раз хочу вернуться к вопросу об информации для клиентов. Как мы уже говорили, часто их вопросы содержат явную или скрытую просьбу что-то изменить. Но ведь иногда это и просто запрос на информацию. Причем, озвучено это или нет, но максимально подробную. Я представляю себя на месте клиента-неспециалиста, который на сайте одной из компаний задал вопрос о том, насколько часто меняют воду в бассейне, и получил ответ: «Два раза в год». Я так и вижу этого клиента, который воображает, что будет с его ванной, если в ней менять воду два раза в год и сильно задумывается о том, а не плюнуть ли ему на занятия плаванием, аква-аэробикой или еще чем-либо. Потому что когда клиент задает подобный вопрос, он в первую очередь хочет убедиться, что действия компании по обеспечению его безопасности, здоровья и комфорта являются необходимыми и достаточными, а не просто получить информацию о числе «моек» и средствах, которые при этом используются. Не надо забывать, что спрашивающий часто не профессионал, и он не может знать нюансов, а потому нуждается в том, чтобы ему объяснили, почему то, что делается компанией – это хорошо

Конечно, обозначенные моменты – это далеко не все, что мне удалось отследить в процессе моих поисков, но, надеюсь, они помогут руководству дополнительно проанализировать ситуацию в своей компании и посмотреть, а на безопасном ли расстоянии лежат те грабли, на которые умудрились наступить описанные предприятия фитнес и beauty индустрии.

Запись от 25.11.2009

«Не хочу учиться, а хочу… Чего?». Часть третья.

Что касается «звезд», то тут менеджеру важно:

• Спросить у сотрудника как он сам оценивает свою работу, что, по его мнению, хорошо, а что хотелось бы подтянуть
• Подчеркнуть профессионализм сотрудника, сказать о том, насколько он важен для компании и насколько она его ценит
• Сказать о том, что, не смотря на высокое качество его работы, наблюдения менеджера показали, что отдельные его действия нуждаются в улучшении, а также назвать, что конкретно на ваш взгляд нужно изменить (таких пунктов не должно быть больше трех-пяти)
• Спросить подчиненного о том, что он думает по этому поводу, согласен или нет с вашими выводами, какие может предложить способы решения
• Предложить собственные варианты (пройти обучение на семинаре, посетить бизнес-тренинг по обслуживанию клиентов и т.д.)
• Четко обозначить каких результатов, и в какие сроки вы от него ожидаете
• Сказать о том, на какую помощь со стороны руководства он может рассчитывать
• Назначить дату следующей «контрольной» встречи, к которой должны будут видны первые результаты

Главное в данном случае, дать подчиненному понять, что компания и руководитель ценят его как сотрудника, но предлагают не останавливаться на достигнутом.

Если же мы говорим о «неопытных» сотрудниках, то схема проведения аттестации может быть такой же. Однако акцент ее должен быть совсем другим. Если в первом случае важно дать подчиненному признание, которого он ожидает, то во втором менеджер долженаккуратно и тактично направить сотрудника «на путь истинный» и сделать это так, чтобы ни в коем случае не демотивировать его.

И, конечно же, менеджер должен уметь учитывать две ситуации:

1. Возможно, ваш подчиненный понимает, что он далек от совершенства и сам страдает от того, что делает что-то не так (что не мешает ему при этом болезненно реагировать на предложения пройти обучения, ведь согласие означало бы признание собственной беспомощности и некомпетентности). В таком случае руководителю необходимо мягко донести до сотрудника мысль о том, что на текущем этапе карьеры не знать или не уметь чего-то не самое страшное и в качестве решения предложить пройти обучение на тренинге или семинаре. И не исключено даже, что менеджеру также придется дополнительно «продавать» тему обучения подчиненному и преодолевать его возражения

2. А возможно, ваш подчиненный убежден, что он – «звезда», не имея на это никаких реальных оснований. В таком случае, менеджер – это именно тот человек, который снимет с сотрудника «розовые очки», четко обозначит свои требования и проконтролирует их выполнение. Главная мысль, которую нужно донести руководителю в данной ситуации, это: «Если ты хочешь чтобы тебя считали звездой, заслужи это!»

И в завершение, мы хотели бы сказать, что к какому бы типу не принадлежал подчиненный, вопрос о том, чему его учить и учить ли практически полностью зависит от менеджера. И именно в силах менеджера сделать из не желающего учиться сотрудника «сильное звено», а в будущем, возможно, и отличного наставника для остального персонала.

Запись от 21.11. 2009

«Не хочу учиться, а хочу… Чего?». Часть вторая.

Так как все-таки работать с сотрудниками, которые не желают учиться?

Ведь способов пробудить у персонала интерес к повышению своего профессионального уровня много, и выбрать что-либо «универсальное», «подходяще для всех» практически невозможно. Зато возможно разобраться с каждым конкретным случаем, а это хоть и требует от менеджера значительных затрат усилий и времени, но все же стоит того, поскольку именно эти усилия и приводят к повышению конкурентоспособности клуба или салона.

С чего же начать менеджеру?

• В первую очередь, мы рекомендовали бы оценить работу такого сотрудника. Негласно понаблюдать за его взаимодействием с клиентами фитнес-клуба. Пораспрашивать самих клиентов о том, довольны ли они вашим подчиненным, что хотели бы изменить или улучшить. Сравнить действия сотрудника со стандартами, принятыми в компании. Также нужно проанализировать результаты его работы в том случае, если обязанности сотрудника предполагают какую-либо отчетность (например, если речь идет о сотруднике отдела продаж клубных к арт)

• После этого стоит проинформировать сотрудника о том, что через какое-то время (например, через неделю или две) вы хотели бы провести с ним встречу и аттестовать его. Конечно, для большинства персонала работающего в beauty industry это не самая знакомая процедура, а потому имеет смысл также сказать о том, что эта встреча предполагает оценку работы сотрудника, предоставление ему обратной связи о его действиях, а также обсуждение перспектив его дальнейшей карьеры. Неплохо было бы также сказать, что встреча назначена через неделю потому, что менеджер хочет понаблюдать за работой сотрудника, но при этом просит его «работать как обычно». С помощью этого маневра руководитель может проверить допускает ли сотрудник ошибки, потому что не умеет чего-то или же потому, что не считает нужным действовать в соответствии со стандартами обслуживания клиентов. Ведь зная, что за ним наблюдают, сотрудник в любом случае будет стараться показать себя с лучшей стороны, а значит, наверняка ваши наблюдения будут отличаться от тех, которые были сделаны во время негласной оценки

• И, наконец, провести саму аттестацию сотрудника. Мы бы также рекомендовали сделать это именно в то время, которое было предварительно оговорено с подчиненным, поскольку любые откладывания и переносы «на другой день» могут создать у него впечатление, что данная встреча – простая формальность и не более того

Но, как мы помним, в прошлый раз речь шла о двух типах сотрудников: «звездах» и «непрофессиональных», и, естественно, каждый из этих типов нуждается в особом подходе, иначе руководитель просто не добьется от подчиненного желания совершенствоваться.

А вы как считаете, чем должна отличаться аттестация каждого из них?

Запись от 12.11.2009

«Не хочу учиться, а хочу… чего?»

Как правило, большинство собственников и менеджмента компаний, работающих в сфере фитнеса и beauty industry, понимают насколько важно обучать персонал качественному обслуживанию клиентов. Чего часто не скажешь о персонале…

Нет, я, конечно, не хочу сказать, что все поголовно сотрудники не хотят учиться, не понимают, для чего им новые знания и навыки или считают, что посещение семинаров или бизнес-тренингов пустая трата времени. Но при этом, практически в каждой компании есть один или несколько сотрудников, которые свято уверенны, что они – идеал для подражания, знают все и все умеют и не в меру гордятся собственным профессионализмом.

Казалось бы, ну и что? Гордятся – и пусть гордятся. Если они действительно профессионалы, то пусть работают себе, а если нет, то на их место всегда найдется с десяток других кандидатов. Увы, все не так просто:

1. Что позволено Юпитеру, не позволено быку. Если ваш сотрудник действительно профессионал достаточно высокого уровня, то остальной персонал вашей компании, так или иначе, будет равняться на него. Но при этом, не обладая таким же уровнем профессионализма, таким же опытом и такими же личными особенностями, он будет допускать значительно больше ошибок, грозя уронить уровень обслуживания в компании до небывало низкой планки. И, как результат, сыграть на руку вашим конкурентам…

Более того, видя, что руководство мирится с таким поведением их эталона, они могут стать еще менее мотивированными на обучение, посещение тренингов, исправление собственных промахов.

2. Казнить, нельзя помиловать. А если же ваш сотрудник – не то, чтобы «зеленый новичок», но и не профи – отказывается учиться? Что тогда? Почему мгновенное увольнение – это не выход?

Конечно, выход! И, конечно же, существует маленькое «но»…

Во-первых, а вдруг тот, кто сегодня не такой уж высококвалифицированный сотрудник, при должном внимании руководителя завтра станет «звездой», к которой широким ручейком потянутся клиенты? И, во-вторых, ведь увидев, как вы увольняете того, кто не хочет совершенствоваться, остальной персонал может начать демонстрировать свое рвение и желание посещать организованные компанией обучающие мероприятия. Хорошо, да? Увы, не очень. Потому что для большинства их них эта демонстрация рискует остаться только демонстрацией. Сотрудники вашего фитнес-центра будут проходить обучение не для того чтобы «получить новые навыки и научиться решать те или иные проблемы», а для того чтобы «не быть уволенными». И польза от такого обучения рискует быть соответствующей.

Так что же руководству делать с такими сотрудниками? А какие бы Вы предложили способы решения этой ситуации?